Blog
 

Cuando el liderazgo importa más.

La crisis actual generada por el COVID19 representa para el líder de Gestión Humana y L&D un reto sin precedentes. Es por ello que ponemos el presente artículo a tu disposición. El artículo trae una serie de recomendaciones y reflexiones y presenta las claves de los momentos de stress extremo son: 1-Sea visible, decidido y auténtico 2- No haga microgestión 3-Vista a Corto y Largo Plazo 4-Compromiso Social 5-Elimina Burocracia 5-Potencia creatividad.
Fuente: BCG Henderson Institute

Tiempo de lectura: 5 minutos
Marzo 2020
Todo lo mejor para tí y tu gente.
Después de la tempestad llega la calma, por ahora enfrentemos la tempestad con apoyo de nuestro talento.. humano :) y creatividad¡¡


En medio de la crisis de COVID-19, los líderes están haciendo todo lo posible para trazar el rumbo correcto en condiciones duras e impredecibles, sabiendo que la moral, la viabilidad y la prosperidad de sus organizaciones dependen de que lo hagan bien. El liderazgo es lo más importante en momentos de estrés extremo. La mayoría de los líderes no tienen experiencia directa de liderar una crisis de esta magnitud y es valioso sintetizar lo que sabemos sobre las trampas y los factores de éxito.

Una serie de trampas comunes están a la vista mientras miramos a través de las organizaciones de hoy.

1. Líderes invisibles: una crisis atraerá a los líderes a una sucesión interminable de reuniones del equipo superior donde se discuten los problemas y se acuerdan las estrategias. Si bien es necesario, si esto desplaza las comunicaciones entre líderes y empleados, puede crear falta de rumbo y ansiedad innecesarias.

2. Comunicaciones rígidas: muchas crisis siguen un curso impredecible, y los líderes pueden dudar en ser específicos en caso de que luego se demuestre que están equivocados. Además, pueden tener miedo y tratar de cubrir esto con un brillo tranquilo. El resultado son comunicaciones formales, no auténticas, que crean en lugar de reducir la distancia.

3. Bloqueo de las comunicaciones: muchas organizaciones pasan de no estar comprometidas al comienzo de una crisis a involucrarse de manera hiperactiva. Se desarrolla una cámara de eco en constante expansión a medida que todos envían correos electrónicos a todos sobre diversos aspectos de la crisis, y las comunicaciones de crisis y las reuniones diarias de crisis absorben el tiempo de las personas. El trabajo principal de la organización se convierte en hablar sobre la crisis. Esto no solo desplaza el trabajo real crítico que debe hacerse; crea agotamiento y genera una niebla de información que impide la comunicación de mensajes críticos.

4. Enfoque demasiado táctico: hay muchos asuntos urgentes que atender en una crisis. En la crisis de COVID-19, estas incluyen políticas de higiene, políticas de trabajo a domicilio, políticas de viaje, ajustes de la cadena de suministro, cierre de instalaciones, actualizaciones diarias y más. Si bien es necesario, estos no son suficientes. Este enfoque a corto plazo debe complementarse mirando hacia el futuro y anticipando lo que viene después, para evitar que las organizaciones permanezcan en modo reactivo de forma permanente. En la crisis de COVID-19 debe haber un énfasis igual en Reacción, Rebote, una Recesión probable y en Reimaginar el negocio en un mundo posterior a la crisis. Muchas organizaciones se centran principalmente en la primera de ellas.

5. Introversión: una crisis naturalmente precipita una postura psicológica defensiva. Las organizaciones miran hacia adentro para abordar sus desafíos apremiantes. Pero las crisis como COVID-19 afectan a clientes, proveedores, pares de la industria, inversores y otras partes interesadas por igual. Alejarse de las partes interesadas en un momento de necesidad es una oportunidad perdida para crear soluciones colectivas, satisfacer nuevas necesidades y generar confianza.

6. Inercia: el virus COVID-19 se caracteriza por una muy alta transmisibilidad. Esto ha creado una epidemia que se mueve más rápido de lo que la mayoría de las organizaciones pueden hacerlo. Hemos visto las terribles consecuencias de perder una o dos semanas antes de tomar medidas en algunos países europeos.

7. Fracaso de la imaginación: la primera víctima de una crisis es la imaginación. Pero, si bien responder a una crisis requiere hacer ciertas cosas simples sin pensar demasiado, las soluciones y ajustes fundamentales requieren más creatividad.

¿Cuáles son, entonces, algunos de los principios rectores que los líderes deben tener en cuenta durante una crisis?

1. Sea visible, decidido y auténtico: comuníquese de manera que se involucre y aumente la relevancia de sus equipos y aclare las razones subyacentes a sus comunicaciones

2. Aproveche el principio de "intención del comandante": el general prusiano Helmuth Von Moltke fue pionero en la idea de Auftragstaktik (Intención del comandante) para permitir el funcionamiento efectivo de una organización en la niebla de la guerra. En lugar de salpicar a la organización con instrucciones detalladas y que cambian con frecuencia (y permitir que otros más abajo en la cadena amplifiquen tales comportamientos), compartió solo los objetivos clave y su lógica, permitiendo a los soldados emplear cualquier táctica necesaria para lograr los objetivos en cada situación se enfrentaron Esto no solo permite que la organización sea flexible y adaptable, sino que reduce los retrasos y permite centrarse en la ejecución en lugar de las comunicaciones internas.

3. Use múltiples velocidades de reloj: los líderes deben pensar en múltiples escalas de tiempo al considerar el ahora, el siguiente y el posterior. Deben asegurarse de que los equipos de liderazgo miren hacia el futuro. Y necesitan preparar su organización para pasar a la próxima ola de consideraciones.

4. Comprometerse externamente: sus clientes y partes interesadas lo necesitan ahora. La mejor inteligencia sobre una crisis proviene de la crisis misma y usted necesita información frecuente, fresca y de primera mano para adaptarse y responder de manera efectiva. Debe poder ver las señales débiles que deletrean nuevas amenazas y oportunidades.

5. Reduzca la burocracia: reúna una fuerza de trabajo multifuncional que esté facultada para tomar decisiones y suspenda los protocolos de decisión normales que pueden requerir múltiples aprobaciones y la creación de consenso. Siéntase cómodo tomando decisiones sobre la mejor información disponible y cambiándolas si hay mejor información disponible.

6. Mantenga viva la imaginación: necesitará soluciones imaginativas. Hay ventaja en la adversidad. No es casualidad que la palabra china para crisis combine los caracteres de peligro y oportunidad. Habrá nuevas necesidades y nuevas oportunidades para servir a los clientes ahora y más allá de la crisis. Habrá nuevas oportunidades para la innovación. El mundo más allá de la crisis no será una reversión a la realidad de 2019: las actitudes, los comportamientos y las necesidades cambiarán. Una crisis efectiva acelera el tiempo: las cosas malas llegan más rápido, pero también lo hacen las oportunidades. Los líderes deberán adoptar y ayudar a sus organizaciones a adoptar una mentalidad ambidiestra: defender, proteger y reaccionar, por un lado, y crear, innovar e imaginar por el otro.

Ahora es precisamente cuando el liderazgo de Gestión Humana y L&DD tiene el mayor impacto. El liderazgo efectivo en crisis tiene un efecto multiplicador en la capacidad organizacional.

Los autores.

Peter Tollman es socio principal y director gerente en la oficina de Boston de Boston Consulting Group. Dirige el programa de asesoría de CEO de BCG y es becario de antiguos alumnos del Instituto Henderson de BCG.

Martin Reeves es director general y socio principal en la oficina de San Francisco de Boston Consulting Group y presidente del BCG Henderson Institute.


9 consejos para crear una cultura de aprendizaje ágil 

Según Ilie Ghiciuc, si bien el 61% de las organizaciones experimentan 3 o más cambios importantes por año, solo el 17% piensa que son eficaces para gestionar el cambio. Este artículo ofrece consejos prácticos sobre cómo crear una cultura de aprendizaje ágil dentro de las empresas, para tener una mayor capacidad de adaptación para cambiar y aumentar el compromiso de los empleados. 

Cuando pensamos en la agilidad, a menudo pensamos en ser capaces de movernos y pensar con rapidez y facilidad. Esto es a menudo exactamente lo que se espera de nosotros en nuestros trabajos. Los nuevos sistemas, las nuevas tecnologías y las nuevas formas de hacer las cosas mantienen a las empresas competitivas en el mercado. De hecho, el 61% de las organizaciones experimentan tres o más cambios importantes cada año. Este estado constante de cambio requiere que los empleados se mantengan al día. Los empleados deben poder aprender sobre estos cambios e implementarlos a un ritmo más rápido. Todo este cambio requiere agilidad, y para poder respaldar la agilidad de aprendizaje, las empresas necesitan comenzar a crear una cultura de aprendizaje ágil.


Construyendo una cultura de agilidad de aprendizajeSi ya tiene establecida una cultura de aprendizaje activo y está listo para adaptarse al cambio, entonces está en la minoría. Solo el 17% de las empresas se consideran altamente efectivas en la gestión del cambio. Y solo el 30% tiene equipos de cambio y aprendizaje para apoyar a los empleados a través del proceso de cambio.Para usted, crear una cultura de aprendizaje ágil puede no ser un gran problema. Probablemente ya haga algunas de las cosas que se enumeran a continuación. Pero si no tienes una cultura de aprendizaje, entonces podría ser un poco más difícil. Con esfuerzo y apoyo directivo , estos consejos te ayudarán a comenzar.


1. Creando una visiónCuando se busca crear una cultura de aprendizaje, incluida una cultura de aprendizaje ágil, los líderes deben estar a bordo y ayudar a crear una visión. Una encuesta del Instituto de Capital Humano de 2015 encontró que el 74% de las empresas quería crear una cultura de aprendizaje. Quienes lograron hacerlo lo hicieron incorporando el aprendizaje, el crecimiento, el desafío, la agilidad, la toma de riesgos y la toma de errores como un aspecto positivo de la cultura que imaginaron.Esta visión y estas cualidades deben incorporarse en la forma en que la empresa se comunica e interactúa con organizaciones externas, empleados y empleados potenciales. El aprendizaje ágil debe tener un lugar en todas las áreas de la organización y en todos los niveles de la organización.


2. Apoyando el aprendizaje entre paresEl aprendizaje entre pares no suele ocurrir a través de capacitadores en un instituto, sino de expertos pares. Si tiene empleados con habilidades especializadas, puede pedirles que capaciten a otros empleados. También puede usar videos y otras tecnologías para aprender de sus compañeros en otras compañías o incluso de compañeros basados ​​en otros países.Estas prácticas hacen que el aprendizaje sea más flexible, lo que le permite buscar instructores internamente en lugar de confiar en personas externas. También fomenta una cultura de aprendizaje, ya que la empresa demuestra que valora a las personas que tienen habilidades y quieren enseñar a otros.


3. Haciendo espacio para equiposMuchas empresas están aprendiendo que los empleados aprenden mejor cuando aprenden juntos. Configurar proyectos de equipo con ciertas tareas puede ayudar a los miembros del equipo a aprender nuevas habilidades y también a aprender unos de otros. También forman relaciones de trabajo más fuertes en el proceso.Estas relaciones pueden dar resultados, ya que los empleados se sentirán más cómodos cuando se necesiten ayuda en ciertas tareas. El aprendizaje en equipo puede transformarse en aprendizaje entre pares.


4. Aprender continuamente.Muchos empleados, especialmente Millennials y Generation Z, sienten que es necesario participar en el aprendizaje continuo y permanente. En los últimos años, más de 35 millones de trabajadores han participado en MOOC, como Coursera y edX, por año.Apoye los estilos de aprendizaje ágil e instantáneo de los empleados más jóvenes mediante el uso de MOOC o incorporando elementos similares a MOOC en sus propios programas de capacitación.


5. Reducir la cantidad de aprendizajeYa sea que los empleados trabajen de forma remota o trabajen en una oficina, a menudo necesitan aprender algo en un momento determinado. Necesitan una respuesta a un problema en ese momento. Si no tienen ningún compañero para preguntar, tienen que encontrar la respuesta en otro lugar. Para muchas personas, eso es con videos y texto en línea.El otro factor es que las personas necesitan información rápidamente y necesitan poder ponerla en práctica en un corto período de tiempo. El microaprendizaje (microlearning) es una excelente manera de hacer que esto suceda, ya que es una porción de información en 5-10 minutos. Los empleados pueden encontrar una respuesta y avanzar en su tarea en 15 minutos. ¡Y han aprendido algo nuevo!


6. Desarrollando nuevas habilidadesEl aprendizaje a pedido les permite a los empleados adquirir habilidades correctas cuando las necesitan. No deberían tener que esperar hasta el día siguiente o incluso las horas para encontrar la información que necesitan para resolver un problema. Usando la tecnología y un Sistema de gestión de aprendizaje, las empresas pueden ayudar a guiar a los empleados hacia la información que necesitan. También pueden ayudar curando información actualizada sobre una variedad de temas.


7. Personalizar el entorno de aprendizajeLos empleados pierden interés en aprender si se ven obligados a aprender algo que ya saben o que no les interesa. Al personalizar el aprendizaje, los empleados pueden obtener exactamente el tipo correcto de aprendizaje. Por lo general, esto sucede con el uso de un sistema de gestión de aprendizaje y análisis para proporcionar a los empleados información que se encuentra en el nivel correcto y se comunica de la manera más útil.


8. Tomando el aprendizaje en todas partes
La próxima gran ola en el aprendizaje es móvil. Cuando una empresa hace que su plataforma de aprendizaje sea móvil, envían un mensaje a sus empleados de que el aprendizaje puede tener lugar en cualquier lugar, en cualquier momento.La mayoría de los empleados desean aprender en un dispositivo móvil y esperan que las aplicaciones y los sitios web se optimicen para su dispositivo. El aprendizaje móvil puede incorporar otras tecnologías como las redes sociales, los videos y la computación en la nube para hacer que la experiencia de aprendizaje sea lo mejor posible en el dispositivo móvil.


9. Relajarse en el aprendizajeAlgunos de los aprendizajes más efectivos están fuera del ámbito habitual de lo que consideramos aprendizaje. La mayor parte del aprendizaje es informal. Sucede todo el tiempo, desde observar a otras personas, explorar el mundo y solo hablar con otros sobre diversos temas. Cuando las empresas capturan la esencia del aprendizaje informal y hacen del aprendizaje una parte de la vida cotidiana de los empleados, crean una cultura de aprendizaje ágil.A medida que las empresas crecen y los empleados trabajan para mantenerse al día en este entorno en constante cambio, fomentar la agilidad mediante la creación de una cultura de aprendizaje ágil puede ser el remedio perfecto para la incertidumbre y la imprevisibilidad.

Ilie Ghiciuc

Founder & CEO at Thinslices

¿Por qué tantos Millenials y Gen Z están saltando de trabajo en trabajo?

Artículo de Mariana Limón Rugerio February 13, 2019

¿Es cierto que la generación Millennial y Z no creen en la estabilidad laboral?, ¿qué está provocando que esta práctica sea cada vez más común? Diversos estudios de Recursos Humanos están tratado de responder estas preguntas, aquí te contamos qué han encontrado.

Foto: ITU/Rowan Farrell.

Fue agente de bienes raíces, coordinador de bodas, empleado de un parque temático, instructor de surf, agricultor, bartender y más. En 2005, después de graduarse como economista en Estados Unidos, Daniel Seddiqui tuvo 50 trabajos distintos en 50 semanas (sí, un trabajo por semana). Su caso fue extremo, pero cambiar de trabajo -o hasta de profesión- en un periodo corto de tiempo, cada vez es más común.

En inglés, esto se conoce como job hopping. Pero, ¿qué es exactamente?

"Es la práctica de cambiar de trabajo con frecuencia, particularmente como un medio de rápido beneficio financiero, avance profesional o simplemente pasión por cambiar", explica Niki Philip en el estudio Job-Hopping: Does it benefit or detriment careers? (2017). Agrega que existen dos tipos de saltos de trabajo. El primero tiene que ver con el deseo de nuevas experiencias y el segundo se relaciona con una cultura de rotación, es decir, cambiar de trabajo solo porque otros están haciendo lo mismo.

Las nuevas generaciones están borrando el tabú sobre cambiar muy rápido de trabajo

Hace unas décadas, según la creencia popular, dejar un puesto en menos de un año afectaba las oportunidades laborales. En la actualidad, este estigma está desapareciendo.

Los trabajadores de generaciones jóvenes cada vez ven más recompensas en cambiar de trabajo, según una encuesta de Robert Half, una firma estadounidense de consultoría de Recursos Humanos. De acuerdo a sus resultados, 75% de los encuestados, de entre 18 y 34 años, cree que cambiar de trabajo en poco tiempo puede traer beneficios. En comparación, 59% de los encuestados entre 35 y 54, cree lo mismo y solo piensan así, 51% de los que tienen 55 años o más.

Otra encuesta, realizada por LinkedIn en 2018, encontró que la generación con mayor movilidad laboral es la Z. En sus resultados, más del 40% de los encuestados estaban interesados en hacer un cambio de giro en sus carreras: ya sea a una industria diferente o a un puesto laboral distinto. Su conclusión fue que el comportamiento es común, pero la generación más interesada en moverse es la Z.

"Es tres veces más probable que alguien de la generación Z quiera cambiar de trabajo", explica el reporte. "El 20% [de los encuestados de esa generación] ha tenido en promedio 4 ó más trabajos en el corto periodo de tiempo que han estado en la industria; en comparación, los Baby Boomers han tenido solo 2 trabajos en los últimos 10 años".

¿Por qué las nuevas generaciones están saltado de trabajo en trabajo?

Las nuevas generaciones se están moviendo de forma más constante de trabajos y, con esto, rompiendo el estigma alrededor de la movilidad laboral. Pero, ¿qué lo está provocando?

Los motivos varían. Un reporte en Reino Unido, Job hopping in the workplace (2017), encontró que las razones principales para hacerlo se relacionan con que no hay espacio para crecer o ya se aprendió todo lo posible del puesto, también influyen la distancia casa-trabajo, cambios de campos profesionales y la oferta de un mejor salario.

Además, se observó que las razones que se consideran aceptables para cambiar de trabajo en menos de un año son: la aparición de una mejor oportunidad laboral, el cambio de las circunstancias personales, el hecho de que el trabajo no sea el adecuado, la creciente popularidad de el trabajo freelance y la posibilidad de obtener mayor experiencia.

Cambiar de trabajo constantemente no siempre es negativo...

Si bien cada vez se vuelve más común la práctica de cambiar de trabajo en periodos cortos de tiempo, el miedo a que esta práctica sea mal percibida en el CV todavía persiste. Según el reporte de Robert Half, este miedo todavía es la principal razón para no moverse.

Pero cambiar de trabajo rápido no siempre es negativo. Diversos expertos coinciden en que esto saltos, cuando se hacen por razones bien analizadas, incluso puede servir desarrollar habilidades profesionales importantes.

"Actualmente no es tan negativo, como lo era antes, cambiar de trabajo por nuevas oportunidades laborales", explica John O'Neill, el decano adjunto de educación profesional para la Universidad de Stanford, en una entrevista para The New York Times. "Se espera que las personas se muevan a nuevas oportunidades, especialmente al inicio de sus carreras".

La opinión es compartida. El reporte de Reino Unido, por ejemplo, aconseja que las empresas no descarten candidatos por cambios constantes de trabajo.
"Un saltador de trabajos (o job hopper) puede mostrar ambición, valentía y ganas de querer aprender constantemente acerca de sí mismos y la industria en la que trabajan", se explica. "También es probable que tengan una amplia gama de habilidades que podrían ser beneficiosas para el negocio".

Fuentes:

  • 50 jobs in 50 states. https://www.livingthemap.com/50jobs

  • Job-Hopping: Does it benefit or detriment careers? A study of the careers of HRS alumni. https://arno.uvt.nl/show.cgi?fid=145778

  • Does Job Hopping Help Or Hurt Your Career? https://rh-us.mediaroom.com/2018-04-05-Does-Job-Hopping-Help-Or-Hurt-Your-Career

  • Job hopping in the workplace - Research report. https://www.cv-library.co.uk/recruitment-insight/job-hopping-workplace-research/

  • The Job-Hopping Generation: Young Professionals Are On The Move. https://blog.linkedin.com/2018/october/11/the-job-hopping-generation-young-professionals-are-on-the-move

  • Why it's fine to job-hop for a few years after college. https://www.nytimes.com/2016/10/20/business/job-change-after-college.html 

10 tendencias tecnológicas rumbo al 2019

Christian Guijosa October 16, 2018

Gartner pronostica las tendencias en tecnología estratégica para el 2019; avances que las empresas deberán adoptar para innovar, identificar oportunidades, contrarrestar amenazas y crear ventajas competitivas.


La consultora en tecnologías de la información, recomienda a los líderes de las industrias explorar la inteligencia artificial (IA) en entornos laborales y en productos y servicios ofrecidos a clientes; percibir dónde la IA puede automatizar o aumentar las actividades humanas.

Exhorta a desarrollar e implementar una combinación de plataformas de realidad virtual, aumentada y mixta para crear experiencias de usuario inmersivas. Comenzar a desarrollar la computación cuántica, además de acentuar el esfuerzo en ciberseguridad y prácticas éticas.

Leer más...


Al igual que un ecosistema biológico, las organizaciones están creciendo o están muriendo. Y las organizaciones crecen cuando sus empleados están aprendiendo. Entonces, si desea una organización de alto crecimiento, necesita crear un ecosistema de aprendizaje para apoyar a las personas de alto crecimiento, para exponerlas a oportunidades nuevas y...

Fuente: Christian Guijosa May 28, 2018 Edunews y Pearson.com
Una nueva investigación de Pearson, la compañía líder en recursos educativos, develó algunas de las preferencias, actitudes y comportamientos de los jóvenes respecto al rol de la tecnología en la educación. La Generación Z prefiere aprender mediante plataformas como YouTube que la...

El seguimiento (tracking) es un elemento indispensable para el área de formación empresarial. Las organizaciones están destinando talento y tiempo para fortalecer el proceso de L&DD, unas empresas usan LMS para la gestión de formación al 100%, otras realizan aprendizaje BLEND estructurado y otras firmas realizan por demanda procesos presenciales o...

¿Por qué estos mitos particulares de microaprendizaje puedes ser mortales para una estrategia efectiva de formación corporativa?

We announced major news in the $135 billion worldwide corporate training industry this week: after four years of budget cuts, spending increased on corporate L&D increased by 9.5% last year. This is a major uptick shift in corporate HR spending. Companies now realize that they simply cannot find the skills they need in the workforce and have to...

Las empresas han decidido implementar formación digital motivados por razones de conveniencia operativa o financiera, cualquiera que sea el motivo se ofrece más formación digital con la esperanza de que se puedan completar más rápidamente (es decir, entre las otras tareas de un trabajador)los procesos. Pero la finalización del curso no mide el...